Art of Hosting в бизнес контекст

Марко Валенте

Миналата седмица отново посетих ‘бъдещето на работата’.

Това, което имам предвид е, че прекарах чудесно с някои от приятелите и менторите си от общността на Art of Hosting по време на едноименното обучение в Карлскрона, Швеция. Ако не сте чували за Art of Hosting, това е практика на лидерство на участието, използваща методи за провеждане на разговори, които са прилагани многократно през годините с цел повишаване на груповата интелигентност на хора работещи заедно за разрешаването на комплексни проблеми. Обученията се случват по целия свят, предлагайки практики, които остават непроменени в същността си, но в приложението си се адаптират към нуждите и спецификите на средата.  

 

Моето участие в обучението този път беше в помощ на екипа и имах възможност да задълбоча някои от уроците за самия себе си. След всяко обучение оставам с много въпроси за размисъл и в тази статия реших да се фокусирам върху конкретна тема, представена на обучението от Фил Кас, който години наред е бил изпълнителен директор на Колумбийската медицинска асоциация в Охайо, наред с множество други управителни съвети, в които е участвал.

 

Историята, която е променила Фил Кас от директор с традиционен йерархичен начин на мислене до лидер на участието е обнадеждаваща. Традиционно, организациите се водят от вярването, че могат да бъдат контролирани, че хората на върха имат всичкото знание и мъдрост, необходими за вземане на правилното решение, а техните подчинени надолу по йерархията трябва да прилагат и изпълняват задачите - като части от добре смазана машина. Този мит е неизменна част от повечето структури около нас и в повечето случаи не носи нищо добро, особено когато става дума за справяне с комплексни проблеми, които се опитваме да разрешим колективно. Истината е, че системите и структурите, в които работим са силно взаимозависими, повече приличат на живи организми, отколкото на машини и могат да бъдат побутвани и насърчавани, но не и инструктирани, камо ли контролирани. В подобни системи, подходът на лидерството на участието (наричан още Art of Hosting), който е базиран на диалог и колективни прозрения, може да максимизира интелигентността на отделните участници и да увеличи способността на цялата група да разбира и осъзнава по-голямата картина, което от своя страна да доведе до многократно по-добри резултати.

 

В следващите редове ви разкажа, предимно перефразирайки, какво споделихме с участниците, които искаха да приложат лидерството на участието в техните организации.

 

Въпрос: Как да аргументираме идеята за лидерство на участието, основаващо се на диалог, в традиционна организация?

Аргументът за бизнеса да прилага повече участие е възможността да се достигне до колективната интелигентност. Изправени сме пред проблеми, които са толкова комплексни, че никой от нас не е способен да се справи с тях самостоятелно. Нуждаем се от цялата достъпна сила на интелекта, за да разрешим тези предизвикателства и да очертаем път напред.

Органи като управителни съвети или бордове могат лесно да разберат смисъла на колективната интелигентност, но не винаги ръководителите виждат смисъл в това да се включват  служители на по-ниски позиции, като да кажем, рецепционист, да участват в тяхната среща. Аргументът на Фил е, че никой не знае повече за преживяването на клиентите от рецепциониста. След известен размисъл, всички се съгласиха с тази идея.

 

Въпрос: Как да започна да внасям повече диалог в организацията си?

Фил ни окуражи да започнем, на което и да е ниво на организацията, но на което има достатъчно отворени към идеята хора, които са склонни да опитат. Той предложи да започнем с нещо просто, като ‘check-in’ (подход да се започне среща със споделяне на целите и намеренията на всеки участник. Подходът се използва като начин да се концентрира вниманието ни както на индивидуално, така и на колективно ниво). Ако започнем само с няколко души, другите вероятно ще забележат промяната. Няма значение какви са йерархията и структурата в организацията, началото винаги е на ниво жива система, например при неформални разговори до кафе машината. Също така, Фил предлага да търсим “пукнатини” където може да се проникне на по-дълбоко ниво. Когато някой сподели нещо лично, автентично или изрази чувство на неудовлетвореност относно текущите начини на работа, това е “пукнатина” която сигнализира достатъчно отвореност да се направи нещо ново и различно, като например промяна на провеждането на срещите.

 

“Живеем в мит: че личният и професионалният ни живот са две различни неща. Това е мит. Няма начин да се окаже, че баба ти е починала, или децата ти са болни, или си в кризисна ситуация, и да не я отнесеш на работа под някаква форма.”

Фил Кас/Phill Cass

Фил Кас/Phill Cass

 

Когато се отвори пукнатина, можем да опитаме да изграждаме взаимоотношения един с друг, да си задаваме въпроси като “Как бихме функционирали като организация, ако бяхме по-свързани помежду си?”.

 

Въпрос: Не може да не сте чували аргумента “Нямаме време за това!”

Опитът и времето показват, че опровержението на това е: забавянето всъщност ни прави по-бързи. По-ефективни сме, когато вниманието ни е насочено към нещата, които са наистина важни и когато има яснота относно решенията, които сме взели и по-малко пространство за объркване. Когато всичко е на светло, работата се ускорява. Колкото по-силно е доверието в екипа, толкова по-бързо и гладко тече работата. (Веднага се сетих за латинския израз festina lente, оксиморон, който буквално означава “да бързаш бавно”.)

 

Въпрос: Как успя да съвместиш ролята си на изпълнителен директор (в позицията на авторитет и власт) с демократичните практики на лидерството на участието при вземане на решения?

Фил призна, че в началото е наложил методите на участието в разговорите от позицията си на директор. Нямало е начин, обаче, да контролира или да предвиди как живата система на организацията му ще реагира на инициативата. Хората в крайна сметка приели практиката за своя, разбрали смисъла на колективната интелигентност и ставали все по-наясно с техниките на разговорите чрез участие.

 

Въпрос: Как успя да развиеш практиката?

Изграждането на практиката отнема време и е много постепенно: едва когато ръководинят екип на организацията се е почувствал комфортно с метода на разговори в кръг, започнахме да използваме т.нар. “talking piece” (предмет за говорене), който да дава думата на участниците.  В крайна сметка всички в групата започват да споделят отговорността  и да се редуват за фасилитирането на разговора. Когато повече хора свикнали с тези методи, екипът преминава от режим на работа с програма зададена от директора към такава, създадена заедно и на момента от всички участници (crowd-sourced agenda). Очертаването на приоритетите и важните теми за обсъждане се е превърнало в споделена отговорност.

 

----

Много ме впечатли поканата на Фил да внесем цялата си човешка същност в организациите, в които работим и да експериментираме с методи на участието в ситуации, в които властват традиционно йерархични правила, започвайки от пропукванията в нормата, които сигнализират, че нов и различен начин на съвместна работа може да бъде приложен. Следващия път когато се изкушите да си помислите “Шефът ми никога не би се съгласил да изпробва нещо ново с повече участие!” - помислете отново! Фил Кас е жив пример за това, че може да се започне на всяко ниво на организацията, дори и да си изпълнителен директор.

---

Вижте повече за предстоящото обучение по Art of Hosting в София на 2-4 юни.

---

Марко Валенте работи като независим консултант използващ методите на участието и съм практик на общността Art of Hosting. Страстта му е предимно в приложението на тези практики в екипи, които искат да изградят по-устойчиво бъдеще, и тези практики могат да създадат нужните условия за докосването до и развиването на колективната интелигентност на цялото.

Оригинална статия/Orginial article

Превод: Златина Цветкова

 

 

 

Open Space Collective